如何成为有效的管理者

如何激活组织?

企业稳定可持续增长源于对顾客的理解,对行业的理解,对员工的培养。

经济增长率=劳动投入贡献+资本投入贡献+全要素生成率(TFP,全要素生产力是用来衡量生产效率的指标,三个来源:效率改善,技术进步,规模效应)

管理也是生产力

管理:人与机构内的资源组合,实现共同目标的过程

  • 管理所做决策:让下属明白什么是重要的。管理指令要清晰、明确、可执行。
  • 管理的基本规律:管理不谈对错,谈面对现实,解决问题,取得结果。
  • 管理是一个过程:“管事”而不是“管人” (人应该是理解和尊重,人是资源而不是成本)
  • 好的管理标准:个人目标和组织目标一致
  • 管理是让一线的员工得到资源并使用资源

自我验证三个问题:优秀的人在哪里?资源(人士、财务)放在哪里?一线员工有多大的权限?

现在年轻人特点:希望快速得到肯定(极限两年),获得成就欲望高。

陈春花提倡的管理观(2012年公开课)

  • 管理只对绩效负责(功劳与苦劳、能力和态度、才干和品德)

    管理要让人没有机会犯错(德)

    1招聘的时候德比才重要,面谈:1考察对公司价值取向的认同、2考察社会基本公德是否是正向积极的人、3考察团队及责任承担。

    2提拔人的时候德比才重要,更高位的人都不胜任,靠群体的力量,品德高尚的人群体会依随于他。

  • 管理是一种分配(等边法则:权责利对等)

    分配责任,权力分配的依据不是岗位而是责任

  • 管理始终是服务于经营的。

    管理做什么由经营决定;管理水平不能超越经营水平。

    验证的问题:优秀的人在做经营还是管理,会议谈外部多还是内部多。

经营(面向顾客和市场) 管理(面向内部)
选择对的事来做 把事做对
薄利多销 规模 成本
一分钱一分货 品质 品牌
服务 流程
定制 柔性化

管理发展3个阶段

  1. 科学管理:使劳动效率最大化——分工
  2. 组织管理:使组织效率最大化——专业化,等级制度(分权)
  3. 人力资源管理:使个人效率最大化——创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力

管理者的承诺

  • 承诺目标:为什么做?
  • 承诺措施:如何做?
  • 承诺合作:和谁做? 基层员工贡献:品质、成本、经营指标的实现

学习管理是学些什么:理论、工具和方法、技能(经验)

技能:1时间管理;2沟通(达成共识、产生行动);3会议主持(短时间内让更多的人达成共识,做出决定,并愿意行动)4概念性能力(面对复杂性,并简单处理。例:邓小平“改革开放”,“一国两制”。“抽象”“提炼”)

传统管理者 有效管理者
时间属于别人 管理时间(分层,分重要性)
身在组织中 系统性思考(整体最大)
没有接班人 培养接班人
领导力—“用人”——事情做好——“授权”
              |
              |—事情做不好——不会做——“培训”
                           |
                           |— 不愿意——“激励”

总结:

  1. 管理必须面对问题
  2. 管理注重绩效(效率,效果),员工的绩效是由管理者决定的。(哈佛研究表明员工绩效直接上司决定了72%,自己决定不到30%)
  3. 管理者本身必须是有效的

组织:为了完成具体目标而从事系统化的努力的人的组合。

  • 一个实体

    正式组织(权力,责任,目标)非正式组织(情感、兴趣、爱好)。很有意思的例子:家庭是正式组织,但需要非正式组织的管理。典型错位:回家要权力,上班要情感。 管理是针对正式组织的面对的是权力、责任和目标。

  • 重点“人” 公平而不是平等

    关注的是他的“角色”和承担的“责任”。组织内的以人为本是以“责任”为本(工作以什么为出发点)——企业以领导为根本;领导以员工为根本;员工以顾客为根本。典型错位:员工以领导为根本,领导以顾客为根本。

  • 系统化的努力:分工合作

    分工是组织管理的根本方法——组织通过分工可以让不胜任的人胜任

  • 明确的目标:生成产品或提供服务

    组织不依靠人,组织因目标而存在,目标没有组织保障,没办法实现。

组织存在的三个必要条件:

  • 构成各自愿意做出贡献 (贡献的意愿 社会性惰化 诱因不足 ,对组织的服从)
  • 有共同的非个性化的协作目标(共同的目标——组织与个人目标——协作突破环境的限制)
  • 彼此能够互相进行信息交流 (信息的交流——共同经历——心灵的沟通)

案例:三种人群

  • 团队:以荣誉为纽带,强调目标和目标贡献。
  • 集体:以利益为纽带,集体利益;个人利益,全局利益;局部利益。
  • 社会:以生存为纽带,人遵从社会的规则、规范、要求、法律法规。

组织存在的机理:“协同——贡献——交换——分配”

  • 协同过程的持续取决于成员贡献过程的持续,以及贡献的强度。
  • 成员能否持续做贡献,取决于贡献与满足之间的对等交换过程,即个人与组织的交换过程。
  • 这种交换过程就是价值的分配过程。

组织的核心命题:

  • 价值创造——价值创造的源泉是什么?价值创造的关键是什么?价值创造的关键行为是什么?关键绩效有哪些?
  • 价值评价——谁创造了企业的价值?创造的价值有多大?
  • 价值分配——谁应该获得价值?应该获得多少?
  • 保持组织“分配”和“贡献”之间的均衡,以此激励员工多做贡献。
  • 可分配的价值包括:机会、金钱、名誉、权力、地位、信息等。

组织内 个人与组织的关系是奉献而不是合作。组织对个人强调的是承诺和目标,而不是互惠互利和交换。个人的成就不完全取决于个人,与组织平台的关系很大。

如何建立奉献关系:

  • 工作评价来源于工作相关者
  • “绝不让奉献者吃亏”,不用道德评价奉献者,要用制度培育奉献者。
  • 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。(团队精神:1互相欣赏互不拆台,2同心同德,3互帮互助-重要的寻求帮助,4团队自豪感)

管理良好的组织特征:

  • 注重行动
  • 精简的结构和干练的员工
  • 不断的与顾客保持接触
  • 通过人的因素提高生产力
  • 授予经营主动权以鼓励企业家精神
  • 强调某一主要的企业价值
  • 重视做他们最了解的业务
  • 亦张亦驰的控制(做标准、可量化、全过程)

组织面对不确定性

image

组织环境新特征

  • 不确定性不仅仅是常态,而是经营的条件与机会
  • 互联网的理解,庞大的线上消费人口
  • 渠道发生了根本性改变(顾客与用户、产品与数字、供应与协同)
  • 新进入者改变游戏规则(例如:老从业者关注成本,新进入者关注品牌)
  • 离散程度越高,价值集中程度越快

持续发展强调组织的适应能力

现实的特征 解决方案
组织不再是一个“封闭的系统”,价值观多元

经营环境不稳定状态(经营环境的变化:顾客不够多了;商业宗旨变了,顾客怎么购买—>商品如何送到顾客手中;地理位置的距离不再是距离;购买个人体验而不是购买产品。)

组织内不再存在明显的杠杆
管理者需要学会混沌的思维方式(欣赏和包容)

系统性思维,对于自己的约束和要求不能拿来约束和要求别人。

组织需要构建自己的弹性能力——自我超越。

在组织内部打破平衡。岗位调整,保持组织活力,激发学习和成长。(一个人在一个岗位变得最重要的时候,要调整这个人:凭经验、不能应对变化,面对新问题;妨碍了组织自己的成长。)

实现组织学习。(组织学习与个人学习)

管理者:向上管理(向领导寻求资源) 向下负责(让下属取得绩效)


组织功能的变化:从管控到附能

  • 效率来自于协同而非分工
  • 激励价值创造而不仅是绩效考核
  • 新文化

激活组织

  • 打破内部平衡
    1. 消除结构障碍:以任务团队结构取代层次结构;不断调整组织实现目标的方式;组织成员柔性组合;运用信息技术协调成员之间的关联而非控制。
    2. 划小单元:培养具有经营意识的人才;实现全员参与的经营。
    3. 无固定领导权威:尊重专业性与责任;赞赏勇于担当的员工;组织管理者学会成为被管理者
  • 基于契约的信任
    1. 管理员工的期望:合适的人安置在合适的岗位上;让员工感受到责任承诺是明确而可靠的;适当的交流;确保人们因为好的绩效而得到承认;确保人们因为努力而得到承认。
    2. 给员工以组织支持感:维系组织公平;主管对下属的支持;
    3. 信息透明与沟通
  • 设立新激励
    1. 合伙人制
    2. 平衡家庭和工作
    3. 幸福组织:工作不能创造幸福,但有助于得到幸福。
  • 授权各级员工
    1. 鼓励试错行为:授权决策;建立试错机制。
    2. 打造自组织:扁平化,无边界的结构特征;去中心化的流程特征;去KPI化和利益分配透明的奖惩特征;甄选人员的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合。
  • 创造可见绩效
    1. 顾客立场:是不是真正以顾客为中心?顾客真的需要最低的价格么?能不能为顾客增值?是不是真正能把顾客价值传递到顾客手中?顾客是不是真的满意?公司能不能变大?
    2. 为员工设计绩效:为员工提供资源;把员工放在合适的岗位上。
    3. 关注机会而非问题:“刺猬观念”:“陷入问题”的管理者
  • 合作主体的共生系统
    1. 开放平台:711不仅是一家商店,更是一个具有互联网基因的共享经济平台。
    2. 价值共同体:关注顾客,定义价值主张;规划价值模块并寻找合适的员工;搭建价值共同体成员合理网络治理结构;分配角色并管理价值网络。
    3. 生态逻辑:战略的出发点,不再是竞争对手,而是用户的体验价值;围绕着用户构成一个有效的价值网络。
  • 领导者的新角色(old:命令控制、信息传递、协同大家)

    1.布道者:向员工传递组织所面临的紧迫性,必要性。同时培养员工自我超越的理念,激发员工自我改变的积极性和主动性。 2.设计者:“普通产品”和“梦想产品”;把“梦想”嵌入到产品和组织中;把“设计”导向深入到企业组织制度里面。 3.伙伴:抱有关爱之心;包容;亲和力;成为被管理者。

这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。