经营的常见问题

经营中常见的三个问题

  • 经营中很容易忽略顾客
  • 职位越高的人离顾客越远
  • 更关心规模、盈利,思维关注点离开顾客

经营信仰:创造顾客价值


看一个企业是否可持续的三个核心

  1. 是否与顾客共同成长
  2. 是否可以推动行业进步(不是颠覆,颠覆意味着要教育顾客,要教育行业,需要消耗成本,代价很大。“唤醒”“说服”“达成共识”)
  3. 与员工共同成长(是否是有学习力的员工?员工是否愿意接受公司所有的变化和调整)

经营所有的注意力应该是在顾客身上

  • 经济两大问题:资源 制度分配 (有限的资源满足无限的欲望和需求)
  • 经营的核心:创造附加价值 (用有限的资源创造尽可能大的附加价值)
  • 做经营的人应该是创造附加价值的人,做经济的人应该是想办法找资源的人。

讨论

  1. 我们的有限资源是什么?
  2. 这个有限资源的附加价值是什么?
  3. 这种创造用什么方式去实现?

经营的基本元素

  • 顾客价值
  • 成本
  • 规模
  • 盈利

组织内对顾客价值的理解需要一致

  • 核心管理层 回答公司创造的顾客价值是什么?(我们必须变什么?我们要给一线什么资源?)
  • 产品研发 回答做产品研发时你觉得公司顾客的价值是什么?(顾客的痛点与体验)
  • 销售人员 回答做市场的时候怎么介绍公司创造的顾客价值?(怎么给顾客更好的体验)

顾客价值是一个行为准则,是一种战略的思维方式,是一个体验(以顾客为中心,例:海底捞体验过度化)。衡量公司内部所有行为、所有资源安排、所有对问题解决方案的一个基本价值取向。

语境决定思维方式

企业的思维模式 消费者的思维模式
研究与开发 需求
物流 生活方式
采购 工作方式
制造 教育
销售 家庭
售后服务 愿望
顾客关系管理 口碑
企业资源规划 社会化

零售三个根本性变化

  • 时间
  • 便捷程度
  • 价格竞争力

案例:花旗银行创造大客户部,提升顾客的贷款体验。丰田导师制,总导师而不叫总经理。

真正的竞争力是有顾客资源决定的。

企业就是创造顾客——德鲁克


为什么对成本的关注度很高?

  • 所有经营都是依赖于投入去做
  • 拼成本能保持行业中的优势

行业生命周期的四个阶段(企业数量与时间的关系)

  1. 创始阶段 (数量一直涨)
  2. 规模化阶段 (数量基本不涨了,降价、20%企业被淘汰)
  3. 规模集中阶段(出恶性价格竞争、行业寡头出现。20%企业被淘汰)
  4. 均衡阶段 (开始行业会议、开始定游戏规则、开始关注品牌、开始行业合作,再淘汰20%)

行业在饱和状态,行业价格衰减是一个基本逻辑

  • 降价是一个决定
  • 降成本是一个能力
  • 降成本比降价难很多。
  • 价格是检验顾客和你之间关系最重要的一个标志。
  • 破最高价格:对顾客价值有信心
  • 破最低价格:对企业成本有信心
  • 破最高最低价格都以为着企业占有主导权

行业变化

  • 行业生命周期变短(30年,市场份额30%。经过行业全周期,市场占有率主导。以前每个周期大概8年。现在行业全周期只有10年或者5年。行业被迭代的速度变快)
  • 拼综合成本要求更高(成本是一种价值牺牲)

企业结构是价值的评估 (牺牲价值还是创造价值,成本习惯)

  • 结构不是拿来做管理的,是拿来做价值分配的
  • 必须有一个结构跟现在的业绩没关系,跟未来的业绩有关系
  • 一定要有一个结构跟绩效没有关系, 跟可控性有关系

行业生命周期后三个阶段都需要拼成本

成本是一种价值牺牲,放在员工和顾客身上是有意义的价值牺牲。

没有最低成本,只有合理的成本。成本决定品质,成本决定吸引力,成本体现决心。

合理成本:

  • 能让大家感知到的投入
  • 能够做比较的
  • 能够以质量做基准的

合理且有竞争力的成本

  • 核心表现为产品和服务符合顾客的期望。(顾客期望是一个管理过程、是一个沟通过程、是一个达成共识的过程。要不断的管理顾客期望)
  • 杜绝一切浪费。(常见浪费:老板决策太慢、流程、开会、机会成本、沉没成本、非常多的制度和规定。对应方案:精简流程、精简会议、在公司多讲做法少讲道理。管理者是公司最大的成本,)
  • 不用廉价劳动力 (高效能员工的特点——自我激励,自己解决困难)
  • 简单简单再简单
  • 让优秀的人直接做业绩

成本的核心

  • 节省顾客的时间
  • 降低顾客的成本
  • 考虑顾客的成本
  • 考虑顾客的时间
  • 考虑顾客的效率

规模与顾客没有关系

规模的意义

  • 规模不决定行业地位 (有利于行业中的位置)
  • 规模不决定市场(有利于整合资源)
  • 规模不决定客户满意度 (有利于竞争的话语权)
  • 规模是有效最好,并不是越大越好

有效规模的判定

  • 价值客户 (不是由价值客户贡献的规模,不叫有效的规模。销售额由谁贡献。)
  • 区域构成 (一个区域和三个区域贡献的同等规模,一个区域是有效的)
  • 产品结构 (一个产品和20个产品贡献的同等规模,一个是有效的,注意产品的有效性、简洁是法宝、注意产品之间的衔接和替代关系)

有效规模的三个阶段(现在周期变短了、一两年一个阶段)

  • 生存规模 (在一个行业里面得确实占一个比重,否则会被淘汰。基于主业,解决生存的问题。将主业的竞争力做好)
  • 竞争规模 (跟同业做对比时,占据有利位置。必须跑到行业领先位置)
  • 发展规模 (需要跨业 跨地区 跨产品。主要执行方法是并购)

盈利最重要的问题

  • 盈利必须来源于对人性的理解。具有人性关怀,满足客户需要。

    商业逻辑=企业赚钱+顾客满意

  • 利润是可以设计的。1.保证利润能够支持公司的发展(生态战略的核心:任何业务单元都能独立盈利。)有效的经营必须由盈利来支撑。2.要满足顾客需求。3.要提升员工的幸福感。

企业存在的四个功能 (人性关怀的盈利)

  • 创造就业
  • 能够提供产品
  • 能够盈利
  • 能实现社会期望

经营的新挑战

  • 消费需求的改变(生意就是生活的意义。当前消费者的属性:多重性、体验性、复杂性。)
  • 顾客思维 让商业超越于顾客价值

顾客时代价值的开始,有什么东西变了?

  • 生产者和消费者的边界被打掉
  • 企业与顾客的边界被打掉 让所有的顾客变成企业中的一个成员
  • 行业边界被打掉

经营的六个载体

  • 用户和顾客
  • 分销和供应
  • 数据和产品

怎么理解经营的六个载体之间的边界以及边界需要被打破?